产品经理的节奏感

产品经理小D工作很努力,每天忙于撰写迭代产品需求PRD、解答客户/销售人员的咨询、体验研发刚出的新功能、优化交互和文案、分析竞品、更新产品手册… 经常加班,业务组的研发同学也很努力,不停的编码、优化、发版本。一个季度过去了,回顾时发现虽然大家做了很多事儿,但产品整体上并没有太大的突破。小D有一点受挫,他隐约感觉到自己的作法有些不对,却又不知道该如何扭转,研发又在催下个迭代的版本需求,先去忙PRD吧。
当我们以上帝视角看小D时,会发现产品经理小D身上缺少一种节奏感。

产品经理要有什么样的节奏感?这是个有趣的问题。

我们把节奏感拆分成大节奏、中节奏、小节奏三个层级来看。

一、大节奏:新产品 VS 老产品,探索 VS 主线

对于新产品来说,最重要的是验证需求以及产品方案和市场的匹配度,快速探索并通过原型客户获取有效反馈。这个时候主线产品的常见做法反而是不适用的,会产生反效果。例如:团队内部反复讨论产品方案、优化产品细节。产品功能粗糙一点、交互难用一点都不要紧,最重要的是走出去,验证需求强度、验证方案可行性,找到正确的切入点。
而老产品通常是主线产品,也是事业部的收入来源,关注的是持续增强产品能力,解决客户反馈问题、优化体验。如果是老产品的创新性探索(老树开新花)按新产品打法走。

二、大节奏:落地路径和业务闭环

完成了需求验证,战略方向已经清晰明确,换一句话说:山就在那里。要怎么走过去就变的至关重要。很多公司出问题往往不是出在战略方向上,而是在落地路径上。产品经理作为承上启下的关键角色,在落地路径上要反复思考。
搜狗的输入法、浏览器、搜索三级火箭,以及小米从miui开始再到小米手机,都是经典的例子。落地路径的难点在于找准切入点,从切入点打开局面并坚定不移的朝战略目标推进,达到正循环。

正循环是指:产品经过客户验证能满足客户的核心诉求,客户反馈和进一步的需求能促进产品改进,而产品改进又能吸引更多的客户。
Saas产品在落地路径上需要注意业务闭环,特别是对于企业的关键业务,如果不能形成闭环企业就无法深度使用产品,产品便无法发挥真正价值。原型客户可以有效地帮助正循环建立和业务闭环。

三、中节奏:关注卡点和突破点

识别卡点让团队聚焦在移除关键障碍上,思考突破点逼迫产品经理识别最重要的事情。
典型的卡点例子:缺少某个关键业务功能,导致主业务流程跑不起来。
解决办法是:快速补齐,甚至在一开始不能产品化时可以用项目化的方式突进,先有后优,后面再提炼成产品化能力。
卡点的移除往往会打开一扇新窗,令团队对业务和产品的认知有一个较大提升。以月、季度为单位去思考突破点,会让产品经理认真评估工作项的投入产出比,把时间和资源投在刀刃上。把一些不关键、不能产生突破的合理需求和工作移除。

四、中节奏:加法和减法

做加法相对容易,特别是在业务闭环上做加法看起来似乎总是合理的,产品经理往往也喜欢做加法。这里最要注意的是防止阶段错位。一个业务模块虽然很重要,也是最终业务闭环的一部分,但如果它不是目前的卡点和突破点,就要避免在现在去做未来过一个季度或半年后才要做的事。
做加法另外一个弊端是不聚焦、分散用力,从而导致迟迟无法在单点或某个方面上产生突破。想做加法时建议和做减法结合,强迫自己在做一个加法的同时做一个减法,逼迫自己思考如何聚焦。

如果这个月只做一件事,这件事是什么?
如果这个季度只做一件事,这件事是什么?
如果今年只做一件事,这件事是什么?
如果现在就站在年底总结会上,你要向大家说今年的主要成果,你希望说什么?
反复问自己这些问题,可以从众多的事项中拔出来,从更高的视角中找出真正的关键项。

五、小节奏:版本和迭代

日常的版本和迭代是产品经理最熟悉的部分,有了大节奏和中节奏后就不会在繁忙的小节奏中迷失。
这里需要注意就像技术债一样,产品也会有产品债,需要及时清理。否则积累下来会不断降低团队的加速度,拖慢团队前进速度。
维护好需求池、客户反馈表和特性列表,从远期(目标/场景/价值)->中期(方案/业务流程)->近期(详细需求)逐步细化,有节奏的推进,而不是被研发推着走。
在做产品策划的同时,从产品设计的一开始就思考运营,迫使自己回归到用户从触达、了解、使用和留存的各个场景,更快的发现断层。

大节奏、中节奏、小节奏让产品建立节奏感,节奏感是一件美好的事儿。

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