从toC到toB产品经理的几个重要转变(一)

在做toB产品之前,我有超过8年以上的时间在toC类产品的建设上,带着很深的C端产品思维和行为惯性,在2015年一头扎进toB领域。回过头看自己走过的弯路,掉进的大坑和交过的学费,可以说是吃了不少苦头才完成了从toC到toB的转变,也积累了一些思考。有必要把转变过程的一些思考做个回顾小结。

一、建大厦 VS 迷宫寻宝

toB产品像是建大厦,从一开始就需要一个清晰的蓝图,良好设计的架构和一个长期的规划。toC产品像是迷宫寻宝,需要勇于探索,在不同的方向上尝试,遇到死胡同要及时调整方向,根据环境的变化不断调整适应。

这个本质的不同会导致在产品经理工作方式上的巨大不同。

1)规划周期

在PC互联网和移动互联网蓬勃发展的年代,C端产品的规划很难做到半年以上,几乎每3个月就会出现新的热点、新的概念,热点层出不穷,新的产品也不断冒出来。年初定的规划,半年过后实际的工作与原来的规划很可能完全不同,因此C端重视规划的灵活性,小步快跑、及时调整。

B端产品一开始就要想3年,确定目标企业画像,理清企业价值链和完整的业务与产品蓝图,建大厦不可能盖两层以后再回来打地基,或者发现楼往西偏了就往东再盖点,最后发现只能推倒重建。toC产品经理进入toB领域时一定要抱着敬畏心,系统化学习领域内已有的业务知识和产品方案,通过原型企业快速地、深度地掌握领域业务知识。由于B端领域业务积累需要时间的沉淀,靠自己摸索是下策(一方面时间不允许,另外掉进大坑可能就直接over了),找一个B端业务专家做老师可以少走很多弯路。

2)对于产品人员要求

C端产品由于环境变化非常快,更看重产品经理的通用能力、基本功和悟性,而对于B端的社招产品经理,在领域内3年的业务积累是基本门槛,第一年掌握领域内的业务术语、价值链、场景和业务流程、各种角色诉求和产品方案;第二年能针对不同业务场景、不同的企业情况提供针对性的方案;第三年形成对业务和行业的洞察,在已有的方案上思考突破点并形成自己的观点(很难)。所以如果创业公司寻找toB业务产品经理,一定要定向精准寻找,招聘难度很大。toB产品人员数量少而且流动性也小,在过去的15年里互联网的大部分机会发生在toC领域,人才也聚集在toC中。toB的机会较少从而人们的选择就较少,因此toB产品人员流动也较少。这种情况从2018年开始会有质的改变,2018年AT的组织结构变革开启产业互联网时代,toB开始焕发出新生命。

3)标准化产品 VS 自定义产品

C端产品往往从一个切片场景切入,快速放量,不断迭代演进。例如:知乎从问答开始,猫眼电影从购票订座开始;从某种意义上说C端产品都是标准化产品,它提炼了人们通用化的诉求,然后用尽可能好的体验去满足用户。

而对于toB Saas产品来说这是个方向性的选择,目标客户是小企业、还是中大企业决定了Saas厂家的产品方向和组织结构。

对于小企业可以采用标准化产品来满足,而对于中大型企业来说每个企业都存在各自的差异性,标准化产品显然无法满足,千企千面本身就成为了一个基本的诉求,这就要求Saas产品具备极强的自定义能力,这也是为什么众多的Saas产品开始建设自己的Paas平台的原因。另外:自定义产品能力足够强时通过预置模板与版本封装可以生成标准化产品, 降维打击标准化产品,反过来却很难。

目标客户对Saas厂家组织架构的影响:小企业的客单价低,因此无法采用直销模式(成本太高),需要通过渠道来获客。所以目标客户是小企业的Saas厂家渠道强直销弱。中大企业的客单价高,销售周期长,购买后需要实施和配套的售后服务,对于Saas厂家要求有强的直销团队、售前团队、实施团队和csm团队。

4)单项冠军 VS 铁人三项

C端产品要求在产品上(运营通常也放在产品团队内)做到冠军,赢家通吃。而B端产品是销售、研发和服务,铁人三项缺一不可。产品再好、销售不行,产品价值无法传递到客户,无人买单,公司就得关门。销售拿下很多大单、产品也不错,实施和售后服务掉链子,客户业务跑不起来不续费,公司一样关门。作为toB产品经理,不能仅专注在自己的一亩三分地,一定要关注和支持销售以及服务部门。

未完待续

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