给研发人员的项目管理微精通实践技巧(一)

这段时间在看Robert Twigger的著作《MicroMastery》,中文书叫《微精通:轻松到不可能放弃的技能学习手册》,里面有一个很有意思的观点:在一个专业领域,你可以通过实践入门技巧来微精通一项任务并快速获益,同时为进一步学习掌握提供前进的动力。

举个例子:平衡垒石有个小技巧,在下面的支撑石的一面上找到3个相邻的突起,这三个突起在同一水平面上形成三角支撑。掌握这个小技巧可以在较短的时间做到平常人看起来很难的平衡垒石。

在互联网企业中有很多的技术组长是由研发人员成长提升起来的,他们往往在项目管理能力上较为薄弱,如果让大家去啃PMBOK(就是那本《Project Management Book Of Knowledge》),那实在是太枯燥太乏味、而且难度太大。一般看到第10页就丢到一旁去了。所以我想通过提供一些项目管理上微精通的实践技巧,让研发人员可以拿来就用,获得快速的收益,并为进一步去打开项目管理这个专业领域提供动力。
对于产品经理来说,项目管理本身也是产品经理技能象限的一部分,这里的实践技巧同样适用。

提醒:在实践技巧(术)的同时请注意在技巧背后的项目管理理念和规律(道)

技巧1:通过专项实操建立项目化运作的思考方式

项目管理能力强不强的一个基本区别点在于有没有建立项目化运作和管理的思考方式。当你作为项目负责人完成了3个以上的项目后,项目化管理的思考方式就会逐步建立起来。
因此需要寻找自己可以负责的项目机会去刻意练习。可能你会觉得自己所在的研发团队长期都是在产品版本迭代中,好像没有太多项目可负责。

其实日常研发中有大量的工作可以并且也应该通过项目化方式运作,小的可以是一个预研Demo,(中型的)底层重构或者性能优化、涉及到同部门多个团队协作。(大型的)跨部门/与第三方的合作专项。
现在就去梳理一下这个月或者这个季度你身边的项目列表,主动申请作为其中一个项目的负责人,你就已经在往项目化运作思考上迈进一步。

技巧2:抓住项目的5个关键项

不要被项目管理的九大知识领域吓到,当你成为项目负责人(项目经理)时,先确定并抓住这5个关键项:项目的起止时间、项目目标、关键里程碑、关键干系人列表和沟通机制、核心风险项。

  • 确定起止时间通常不难,注意项目周期一般不要超过3个月,周期越长项目管理难度越大。刚开始时先从小型短周期项目入手,这个和程序开发循序渐进是一样的道理
  • 项目目标是否足够清晰(符合SMART原则),并在关键干系人达成对目标的一致共识,几乎从一开始决定了项目能否成功,而恰恰研发人员在目标沟通上投入都不够(这和技术人员长期偏落地的性格习惯有关),我以为我知道的就是你知道的,实际情况下是我知道的你不知道、你理解的跟我理解的、他理解的都不一样。
  • 管理关键干系人列表并不复杂,建立项目邮件群和项目微信群,重点是确定每个模块的负责人、做到有事必有负责人,有事必有交付时间。
  • 沟通机制常见的就是项目周报和周会,一旦沟通机制确定就要雷打不动的执行,研发人员管项目一个常见问题是忙起来就忽视了项目周报准时输出,导致项目进展不透明,重大风险就在这个时候爆发
  • 关键里程碑逼着你和各模块负责人从一开始就要做比较准确的项目计划和任务分解

技巧3:开好项目启动会(KickOff)

  • 在KickOff会议前,请准备好5个关键项。换句话说5个关键项没有准备好请不要KickOff,功课是做在会前,KickOff会议本身更多的一个标志性事件和仪式。
  • KickOff会议各模块负责人需参加,会议后一定要发出正式邮件,把项目关键项正式输出周知给项目团队。

技巧4:向上管理:答应一些、拒绝一些、延后一些

  • 对于核心干系人中的客户爸爸、上级管理者,管理他们的需求和预期至关重要。
  • 答应一些:识别需求中真正重要的诉求,客观评估后进行变更调整。如果难以判断重要性可以先用延后策略,如果对方接受则实际优先级不会太高。如果要炸则要及时调整沟通方式,在炸之前稳住对方。
  • 拒绝一些:对于不合理或不属于团队发展方向的需求,要有理有据、有礼有节的拒绝。如果对方很强势,采用委婉方式先延后处理,把客户关注点放到答应的关键需求上。
  • 延后一些:这个不用多讲,注意【答应一些、拒绝一些、延后一些】是合在一起使用的,不是分开应用。这样客户的关键诉求得到满足,不合理需求被拒绝(知道你的底线)、不太重要或有争议的需求被延后处理。

未完待续…

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