敏捷相通

最近在阅读一些书籍,发现有很多东西与敏捷的思想非常相通,但是它们都有自己的名字、不会把自己叫做或者归类到敏捷中,这给我带来两个触动:
1)有很多不在敏捷研发圈子中的人/团队/公司,它们深刻掌握某个/某些自己的思想和实践,并且把这种做法做到了极致,它们不会把这种方法叫做敏捷,甚至他们可能并不知道敏捷研发是什么。而如果你只把眼光盯在敏捷研发这个圈子里,你会发现很长一段时间人们在谈论的还是那些东西、并没有太多新的思想和实践的出现,甚至你会觉得自己已经掌握的差不多了。然而把眼光放远一些,越过自己已学到的知识建立的那堵墙,爬到墙外面,会发现墙外其实也很精彩。保持一个非常开放的思维就显得格外重要了。

2)虽然他们的这些思想和做法不叫做敏捷,但是有很多相通的地方,更棒的是他们提供了不同的维度和视角,扩充了很多新的知识和理念。

《Rework》《三双鞋》是两本很不错的书,我们会发现互联网公司的骨子里比较容易形成敏捷的思想和文化,互联网的一个本质特点是变化很快、而且变化很大,互联网公司要生存下去就必须适应变化,而优秀的互联网公司往往就是那些有着拥抱变化文化的公司。37signal和zappos都是其中的典型了。然而拥抱变化说说容易,要变成一种文化却很难,变化意味着把人们推离他们已经习惯的舒适区,拥抱变化就意味着把自己和团队一次次推离舒适区,跳入到一个新的陌生的环境,这个需要莫大的勇气,特别是在变化遇到挫折的时候。很容易就会有人跳出来批评说早就知道会这样、这样的改变是完全失败的。拥抱变化还有很难的一点就是会变成乱变,像个无头苍蝇一些到处乱窜,或者随波逐流,“不是要拥抱变化吗,好啊,那就变呗” 整个团队看起来忙忙碌碌,却不能停下来认真思考一下、而只是未经选择就行动,这个比保守更可怕。

《每周工作4小时》里面提到了两个有趣的原则:
A.前者是众人皆知的80/20原则,80%的产出来自20%的投入,我们一天的大部分工作时间都在做没什么产出的事情。所以我们可以:“只做重要的事情以减少工作时间
B. 第二个原则是帕金森法则:减少工作时间来做最重要的事情
通过组合这两个原则我们可以大大提高成效,具体在实施的时候两个原则就转变为两个List: 一个是Todo List,就相当于Product Backlog一样,另一个是Not- todo List,这个非常有意思,我们往往注意把心思都放在了todo List,却没有严格的列出Not todo List,我们大量的时间被消耗在看看RSS Reader上的一些新闻资讯,IM工具上的消息,outlook中不紧急重要的邮件等等,如果你明确的列出Not todo List,抑制自己少做或者不做低产出的事情时,你会发现时间一下变多了,实际上时间没有变多,只是闲杂的事情少了。 帕金森法则是人们不愿意承认的一个事实,其实一旦一个deadline确定下来,人们就比较容易把精力投在列出真正重要而有价值的事情。所以一个有发布节奏的团队生产力会比一个没有发布节奏的团队要大很多。很多的团队成员都会认为:Deadline只是领导压迫团队的最常用手段。其实在现实中最大的一个问题是:团队和领导签订的工作合同不是以价值来基础的,而是以工作时间为基础的。所以如果是领导把工作外包给一个团队来做的话,他们可能每天4个小时就可以轻松做完,但是现在变成以工作时间为基础的工作合同,领导就变成期望每个团队成员最好每天准时朝九晚五、甚至最好是每天加班以产生“更多的价值”。这个怪圈似乎没有打破的办法,似乎只能先影响并期望领导变成价值导向,让团队交付更多的价值,而不是加更多的班,其实我们往往发现加班非常重的团队往往是哪里出问题了,他们交付的价值未必就很高。

Jean Tabaka对敏捷组织具备的特性列出了Top10,排在第一位的就是:
工作生活平衡,稳定交付——授权团队专注于个人以及组织的目标。员工训练有素,发布周期较短。

《敏捷相通》有一个想法

  1. 其实有时候加班只是为了应付完不成工作的借口。而且你即使知道了自己最重要的事情是什么,还是有很多来自环境、领导的压力让你去做那些不重要的事情,你潜意识里会开始抵制他们,但越抵制效率只会越差,越浪费时间。

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