二 2, 2017 - 产品相关    No Comments

复盘.如何应对模糊的中期目标?

前言:很久没有沉下心总结输出些文字,因为要把这些散乱的过往碎片串在一起,不断的梳理、筛选并沉淀出一些略微有点闪光的结论其实很难,写的少笔就更加生疏了。

这个系列David会抛出一些问题,针对每个问题都有一些踩过的坑和感悟,因此也会相应的给出一些回答,然而问题本身并没有标准答案,在不同的场景和环境下对应的回答也可能会有很大的不同,随着个人认知的变化回答也会不同。

想的时候往往是很跳跃的,所以写起来就可能东飞西窜,如果有一两个点能够对阅读的人有触发,也就够了。

设定目标是产品经理和团队Leader经常要做的事儿,每个月、每个季度、每半年/年都要去设定产品目标和团队目标,对于1到3个月的目标是比较好设定的,如果是一个全新的产品,规划出MVP和紧接的第二个版本的关键特性相对来说比较清晰明确。如果是已有的产品,往往也有需求池和客户反馈,可以根据优先级提取出要做的关键特性;而3个月以上往往开始变得越来越模糊,这个时候的目标往往直接上升到战略性和方向性目标。产品经理会有两种说法:1)现在还不清楚实际的用户和市场反馈,需要获取到实际反馈才好设定和调整目标、互联网思维就是要快速尝试/快速迭代; 2)互联网唯一不变的是变化,3个月以后很多因素都变了,现在设定的目标到时候也肯定会有变化,我们可以延迟决策到时候再设定目标也不迟。

这两种说法很危险,因为它有对的地方:快速尝试和迭代–没错,各种因素总是再变化–没错,但由于这些对的假设而得到“延后思考细化中期目标”是错的。在10多年前互联网还是一片蓝海存在各种可能性,竞争还不激烈,这样的试错探索法是合适的(1.0版的思考方式)。但在BAT已经形成垄断、移动互联网也已经成熟的现在,1.0版必须进化升级。

中期目标是衔接战略(方向性)目标和短期目标的桥梁,它的模糊性实际上是一个断层,意味着产品战略无法落地,细化中期目标并且反复pk实际上就是逼我们把战略落地到不同的时间阶段点,在这个过程中上下的理解一致化,风险估计显性化,定位的冲突(做什么不做什么)清晰化,资源诉求可量化。

具体操作:

1)大量的原始功课,这个时候是属于发散阶段,大量的客户调研、市场调研、行业分析和竞品分析。积累大量的原始素材。

2)战略目标的拆解和假设推演:拆解目标客户/用户范围、拆解用户场景、拆解定位和关键特性、拆解增长目标。将原始素材按照不同的维度不断的筛选、讨论pk和碰撞。

不断的假设推演:按照一条思路不断推演,推演过程中如果遇到问题(先记录并假设问题被完美解决),直到推演到一个结束点,然后在回头review;接着推演另外一条思路。

3)收敛聚焦:经过前几轮的讨论pk,已经有了一定的共识和比较深入的思考,至少在这个事情我们不做(这条路走不通上)有了一定的共识。开始收敛,围绕核心竞争力不断的筛选去掉独立性(与核心竞争力无关)的点。

通常收敛两轮以后,主线就基本凸显出来了。

4)细化裂解和收敛:根据主线再次裂解和细化子产品特性,这个时候战略-中期-短期目标已经能够层层关联在一起。注意裂解完同样要Review收敛,避免简单的做加法。

一些坑:

A.只设定短期目标会陷入走一步看一步,团队很容易陷入迷茫,表面上看每一个小阶段都有产出,但阶段之间关联性小,无法形成叠加放大效应,最后变成1+1+1+1= 0.5。被对手远远甩在后面。

B.过于关注竞品的新功能,被竞品牵着鼻子走。在自己核心竞争力主轴上的特性,如果竞品有动作,那么是一定要深入分析做出响应,很多时候竞品的新功能其实与我们的主干特性无关,过多的关注反而会造成干扰。把战略-中期-短期目标进行多轮讨论pk,其实会让自己和团队吃个定心丸,最大的对手是自己而不是友商。

C.产品债和技术债:技术债容易理解,新人(例如实习生、应届生)的代码经验不足,架构设计和代码实现方案问题、基础组件的缺失等等,这些都会带来团队加速度的下降,如果技术团队在用各种work-around的方式满足上线时间、缺陷收敛速度很慢时,这已经是一个非常危险的信号。
产品债是很多团队没有意识到的,当一个特性功能发布后,其实是很多工作的开始,特性的运营、客户反馈的采集和优化、线上缺陷的修复等等。如果团队去做其他功能,那么这些就是欠债,产品债会导致客户/用户的体验降低和口碑损耗。

如果目标中没有把技术债和产品债纳入进来,那不是做一个好产品的方式。

 

 

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