Thinking in PM–02 从技术能手到项目经理

    国内许多一线的软件项目经理都是从表现优秀的开发人员提升过来的。软件公司做出这样的选择主要有几方面的原因:
    1)人员本身的要求,目前从业的软件开发人员大多数都认同这样的理念:软件开发是吃青春饭,30岁以后还不能转型为管理人员或者技术顾问那就没有什么前途了。开发人员在职业生涯的规划上也是尽量的往项目经理/产品经理上发展。
    2)专业PM匮乏,开发团队需要leader。发展中的企业永远缺少实干能干的人才,21世纪最贵的是啥子?人才!从公司员工内部培养出来的才人对公司的认同感强,忠诚度高,对公司的贡献也大。
    3)软件开发团队需要有技术背景的PM,别人是国内的中小型企业,PM往往还要指导团队成员,解决技术难题,甚至负责核心模块的开发(也较为普遍)。
 
    从一个优秀的开发人员到一名优秀的项目经理需要走的路很长,对于被快速提拔火线上岗的开发人员,这实际上是一个痛苦的历程,惯性的开发人员思维和做事习惯紧紧的束缚着他,项目管理纷繁的事务和各种突发问题缠绕着他,在开发人员向项目经理角色的转换过程中,他的内心在受着巨大的煎熬,有时会有很深的挫败感,甚至会对自己的能力产生怀疑。
 
    我反对直接将没有团队管理经验,对项目管理相关知识知之甚少的技术能手推到PM的岗位上,这不仅产生不了一位优秀的PM,同时也很可能损失一位优秀的开发人员。但我支持从开发人员中挑选培养PM。咦,这不是自相矛盾吗?问题的关键在于选择和培养的方式。首先开发人员自己需要有做PM的欲望,真正理解PM是什么,不是什么。PM不是官,当PM意味着不能再专注于技术方面的研究和开发,意味着接受测试组的抱怨,客户的投诉,市场人员的指手画脚,进度表的讨价还价,小组成员的不理解…,PM意味着对项目的成败负全责,意味着在茫茫大海航行的舵手。其次人员要具备做PM的素质,交流能力强,能承受加大的压力,责任心强,细心规范… 最好是完美的。接下来是培训,项目管理涉猎的知识众多,最好能够将PMI的PMBOK啃下来。最后就是实战,从小组长开始接受角色的转变,积累经验。通常优秀的项目经理都要经历一次失败(失败的定义有很多种,项目时间延期较长也可算是失败)的项目才能真正成长起来。:)
 

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