Thinking in PM-07 互联网产品开发(1)

组织结构对互联网产品开发的影响
     国内互联网公司每年都要冒出一批,每年也都要倒闭一批。很多互联网公司都有一个共同的特点那就是“乱”,从表面上看到处都乱,
今天开发这个,明天开发那个,产品需求/idea满天飞,开发团队疲于奔命,还美其名曰快速变化。这里面的本质原因之一是缺乏一个成熟的产品开发和运营框架。而在这框架里面有一个重要的基础就是组织架构。
 
      以前别人同我讲组织结构时,我总觉得那很遥远,跟实际的产品开发关系不大。在经历过很多个的项目后,才逐渐明白组织结构的重要性。
 
      很多互联网的公司都是传统的职能型结构,分成技术研发部、产品部、运营部、市场部、客服部、系统配置部等,每个部门的人员都有自己特定的岗位职责;职能型结构本身没有太大问题,但是在开发互联网产品的时候如果还是按照部门分工的方式来做、各自为政,那么将不可避免的导致效率低下而且问题多多:
1)对于新产品的开发没有被明确任命和授权的项目经理, 缺少一个为该产品的成败负终极责任的负责人来整合督促整体工作。你可能会说那总经理是干嘛的?这里的项目经理和总经理是两回事,项目经理是为具体的一个产品版本开发负责的,总经理关心的是整个公司的运营。
2)各部门人员在新产品开发的同时,往往还同时负责部门内的其他工作,时常导致工作冲突,
3)各部门人员为部门目标负责,不是为项目目标负责,职责不清,分工不明是大忌。
4)交流沟通上存在很多障碍,容易出现冲突和责任推委,甚至出现部门对立的情况
 
互联网的产品开发有很多独特之处,更适合用项目型结构团队:
1)互联网产品的开发周期短(一般2个月,通常不超过4个月)
2)产业环境变化快,竞争激烈,需要快速反应,快速调整
3)技术含量比重越来越大,充分的交流沟通对产品成功非常重要
4)互联网产品开发团队其实不需要大,但要精锐;
 
我个人认为比较理想的互联网产品开发团队结构:
1)新产品开发按照项目方式操作和管理,有明确的被任命和授权的项目经理
2)从不同部门中抽取骨干人员加入到项目团队中,在项目结束前全力投入到项目中,完全听从项目经理的指挥,必要时可以考虑封闭开发的方式
3)所有项目成员的目标都要非常的一致清晰,就是保证项目目标的实现,否则整个团队就是失败的。
4)使用项目进度板时刻提醒项目状态,鼓励高效沟通,提倡敏捷开发方式
 
那在项目收尾时,这些人员怎么办?解散?当然不是,在项目成果经过验收后需要留下少量人员继续跟进支持产品运营,
大部分人员将回归到部门中,准备迎接下一个项目的到来。
这其实是一个矩阵型组织结构的典型做法,需要有较高的管理水平和成熟的管理平台。
互联网公司一般情况下难以达到这个水准,简单的办法是采用纯项目方式操作,简单的说就是这一般人就纯粹做这个项目去了,做不成功就砍掉去做另外的项目,做成了除了需要抽取出来的人以外统统就继续呆下去转为产品运营。
 

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